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   源于日本的5S活動在日本企業實施了50多年的今天，日本企業還是將其作為重點生產運營管理工作在做，對5S的重視程度，由此可見一斑。1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了很大沖擊的作用，并由此掀起了推行5S的熱潮。

   而今，5S作為現場管理的有效工具已經受到全球企業界的廣泛關注和認同，據有關統計資料顯示，目前我國有88.2%的日資企業和臺資企業將5S納入日常工作，68.7%的港資企業正在推行5S活動，珠三角、長三角有70.1%的企業了解5S或正在推行5S。5S正在以其強大的吸引力越來越被廣大企業界所推崇，尤其是制造型企業，SMT廠作為目前我國主要的電子加工企業，也都在逐步開展5S管理活動，那么，5S的開展情況如何呢？和眾多的“舶來品”一樣，一些SMT企業掌握了5S推行的要旨，在給自身帶來了良好的經濟效益的同時，也創造了一定的社會效益；但另外一些SMT企業只是抓住了5S表面的東西，“形似而神不似”，搞了不少“形象工程”,而未能抓住其要旨，從根本上提升“人”的品質，以致搞著搞著就推行不動了。為什么會出現這種現象呢？答案是：對5S的認識存在著一些誤區，下面我們先從5S的本意出發，探究開展5S要把握的要旨，進而依一些事例挖掘出5S認識上的誤區。

   5S是指在工作現場中對人員、機器、材料、方法和環境等工作要素進行有效的管理，通過整理、整頓、清掃的動作，達到清潔的狀態，逐步提升全體員工的素養，實現管理活動由形式化向行事化轉化，進而向習慣化轉化，隨著5S活動的深入開展，逐漸實現各項工作指標的制度化、標準化和規范化，并建立起5S標準體系，最終將其納入到日常管理活動當中。這樣的推行結果，便是5S活動的最佳運行狀態。倘若我們未能深刻領會5S的真意，未能全面掌握5S推行的要領，沒有正確的推行方法，沒有有效的推行步驟，沒有強有力的運行組織，那么，我們的5S活動必將會陷入僵局，其結果也就不言而喻了。

  5S的每一個S都有其特有的要旨和推行技巧，我們必須認認真真地理解其各自的內涵、目的和推行方法，知曉其相互關聯性，循序漸進地開展每一個S的活動。整理的真意是組織化，按照“要”與“不要”的評判標準，將工作現場的“物”有效地組織起來，堅決清理出“不要”的，留下“要”的，實現利用空間價值的最大化，創造一個清清爽爽的工作場所；整頓的真意是合理化，按照“三定原則”和“三要素方法”，將工作現場“要”的物品，依對應的標識分門別類地放置，實現工作現場物品清晰明了，創造一個井然有序的工作場所；清掃的真意是點檢日常化，按照清掃基準和工作規范，例行掃除，清除臟污，并調查污染源進行排除或隔離，實現設備運行“零故障”，創造一個干干凈凈的工作場所；清潔的真意是標準化，按照5S考評辦法和獎懲制度，不斷地巡查和診斷，督促前面三個S的貫徹執行，實現推行活動的制度化、規范化，創造一個清新舒暢的工作場所；素養的真意是習慣化，按照5S的各種規定和禮儀守則，開展教育訓練、禮貌運動、晨會等活動，培養員工文明禮貌和遵規守距的習慣，實現全體員工素質的不斷提升，創造一個自主管理的工作場所。

   整理、整頓、清掃、清潔的對象是“場地”、“物品”，素養的對象則是“人”，而“人”是企業最重要的資源。聯想董事長柳傳志曾經說過：“經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度也最大。”只要把人經營好了，我們的企業也就能經營好，5S活動的推行也不例外。為什么一些企業5S活動進展的不順暢，或半路夭折？究其原因不是5S本身有問題，而是我們的“人”出了問題，是我們對5S的認識產生了誤區。接下來我們就著重分析究竟是哪些認識上的偏差羈絆了SMT企業5S實施活動前進的步伐。

一、認為是在搞“形象工程”，是形式主義的翻版

   一般說來，5S活動的實施確實需要一些形式，比如區域線的劃定、標示牌的擺放、標語的懸掛、標簽的粘貼、辦法的制定等，這些“形象工程”的建立是必要的，但5S活動的開展不僅僅需要光彩奪目的“櫝”，更需要“櫝”里“珠”。5S活動正是通過形式的設定、細瑣單調動作的重復，來不斷地潛移默化，改變員工思想，使其養成良好的習慣，進而按章行事，逐步提升廣大員工的素養。倘若我們僅僅認為5S是形式主義的翻版，那么就不可能投入更大的激情，不可能遵循規則，走向失敗也便是一種必然。所以“形象工程”我們做了，還要制定出相應的考核辦法和獎懲制度，進行約束并加強引導和鼓勵，逐漸使5S精髓深入人心，這樣，對5S這個“舶來品”，我們才能真正地做到買其“櫝”，更能得其“珠”了。

二、急功近利，盲目趕進度，追求經濟利益

   每一個SMT企業的存在都是以經濟利益的最大化為追求目標，這無可非議。畢竟市場競爭十分激烈，我們都希望投入較少的資金，而獲得豐厚的收獲。一般說來，5S活動的開展初期需要投入較多的資金，并且很難帶來經濟上取得立竿見影的效果，但是我們只要長期堅持這項活動，其作用是完全可以期待的。每種事物的發展都有其自身的規律，一旦違反了事物發展的客觀規律，僅憑自己的主觀臆斷去辦事情，盡管我們的用心是好的，其結果必然碰壁，將事情辦砸。因為把苗拔起，以助其生長，是絕對行不通的。所以，5S活動的開展，不能急于事功，現場環境明顯改觀了，我們的員工卻不知其所以然，只是被動的接受，這樣就收不到理想的效果。因此，系統的培訓工作必須要抓好，不能開展起來讓員工心中沒底，否則我們的5S活動也便成了“空中樓閣”，最終使企業得不到應有的長遠發展效益。

三、脫離實際，刻意模仿，缺乏創新意識

   5S活動幾乎適用于所有的行業，但并不意味著5S就可以“包治百病”， 解決SMT企業內部所有的問題。畢竟5S只是企業修煉的一個基本功，它產生效果的范圍僅包括工作現場的清潔以及員工素養的提升，而不是解決所有問題的靈丹妙藥。SMT企業要想獲得較快的發展，除了開展5S活動之外，還需要注意在自身企業文化、發展戰略、管理理念等方面下功夫。在導入“5S”管理理念的時候要有目的地保留原先比較先進的現場管理經驗，尤其是自己比較有特色的東西，做到求同存異、取長補短，而不是照抄照搬、邯鄲學步，否則到時候別人的優點沒學好，把自己的長處也丟掉了。另外，要結合自己實際情況，用創新精神破解推行的過程中的難題，認清楚生搬硬套的結果只能是搬起石頭砸自己的腳。

四、淺嘗輒止，虎頭蛇尾，不能持之以恒

  5S是一項持續推進的工作，只有進行時，沒有過去時和完成時。“做過了就不需要再做”，這是一種比較常見的認識誤區。所謂“做過了”大概有這樣兩種可能性：一種是說這話的人本身并不了解5S，認為5S只是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了；另一種是曾經做過但是現在沒有堅持，或者說沒有做出效果，最終失敗了。出現這兩種可能性，還有一個原因是執行力度不夠。沒有好的執行力，企業的方針、策略再好也一切等于零。SMT企業推行5S，要明確這樣一個觀點—5S是對企業所有員工的一種檢驗，對基層員工是執行素質的檢驗，對中層管理者是管理素質的檢驗，對高階領導是權威信念的檢驗。一個項目一旦開展起來，一定要一鼓作氣、全力以赴，直到見到效果。不能想當然覺得差不多了，又要上馬其它項目，否則前面的工作還有波動，后面的項目又根基不穩，到頭來弄得企業越忙越亂，員工越亂越忙。于是不得不放棄項目，給人們一種淺嘗輒止，虎頭蛇尾感覺，一開始推行得熱火朝天，慢慢地又不了了之。因此，推行5S項目，切記不可打無準備的仗，活動開展之前，一定要做好詳細的計劃和推行步驟，循序漸進，有條不紊，果斷堅決地執行下去。

五、忽視細節，應付檢查，缺乏精品意識

  “細節決定成敗”，一個人忽視細節我們可以推脫為個體行為，影響不了大局，很多人忽視細節或一個團體忽視細節，那將是一個非常可怕的現象。如今，客戶對自己產品的細節的關注程度越來越高，那我們的服務水準的細節當然也需要一步一步地提升上去。5S活動涉及的點、面也是比較多的，很多細節問題需要認真把握，比如推行中有人認為5S活動就是大掃除，只是為了改善企業表面形象及應付領導視察、外賓參觀所開展的活動，實際上，5S活動不僅能夠使工作現場保持清潔，更重要的是把每個人的“心靈”搞干凈，達到人心美儀，而大掃除是臨時性活動，與持續性的5S活動是有根本不同的。另外，推行5S活動時，有的部門為了應付檢查，將現場的環境衛生、基礎記錄等做得冠冕堂皇，毫無破綻，等檢查過后，依然我行我素，可是他們這種突擊行動結果，不僅得到了檢查組的肯定，還贏得了5S考核結果的獎勵。于是，這樣的操作過程必然給一線員工造成誤導，使他們誤以為“5S”活動就是突擊勞動、“形象工程”，不僅員工的職業素質得不到提升，亦背離了企業推行“5S”管理的目的，造成了相當壞的影響。因此，對待推行5S的每一項活動，我們都必須像把玩每一件精品一樣，細心地對待，爭取漂漂亮亮打好每一仗，確保5S活動持續改善，而不是隨機應付了事。

六、思想僵化，認為是“重復建設”，缺乏發展的眼光

   我國企業開展的文明生產活動，與5S活動極為相似，盡管我們的文明生產活動沒有作為一種管理理念大張旗鼓地開展開來，但廣大員工對它都有一定程度的認識。現在又搞5S活動，認為這是一種“重復建設”，其實這種認識是錯誤的，5S是在以前的管理理念基礎上，從一個嶄新的層面去改善我們的現狀，而不是否定原有的理念。另外，重復也并不是毫無意義，我們每天何不在重復著許多簡單的動作？一個“好”動作重復次數多了，也便成為一種“好”的習慣。“我們企業還小，開展5S意義不大”,這種認識也是不對的，開展5S活動不分企業大小，它是現場管理的基礎，在一個企業還小的時候，讓每一個員工養成良好的5S習慣，盡早造就良好的5S文化，形成5S管理體系，等企業做大了，工作再開展起來自然輕車熟路，因為文化的力量是無窮的，通過它來規范員工，新進員工就會以最快的速度融入到我們的組織中。畢竟事物總是在發展變化，我們想問題、辦事情，都應當考慮到這種變化，適合于這種變化的需要。因為5S也需要進一步擴展到6S、7S、10S等，我們用發展的眼光、創新的方式去延伸、去推行，才能使“5S”活動更加適用于SMT生產、適用于企業管理的方方面面。

七、參與對象模糊，5S意識淡薄，缺乏自主精神

   5S是一種領導帶頭、全員參與的全局性群體活動，不僅每個員工都要參與，而且每個部門都不能搞特殊。只有領導身先士卒、全員參與，才能使5S活動取得良好的效果。因為單個部門的5S活動是很難在全局范圍內取得預期的效果。“5S只是生產現場的事”、“ 5S只是一線員工的事”的觀點是錯誤的，5S的開展依賴于每個員工自身，因為自身的5S工作只有自己去做，別人是替代不了的。如果大家都做好了自身的5S工作，那我們整個企業的5S工作才能開展得轟轟烈烈。員工參與的積極性低是5S活動推行失敗的一個原因，但不是全部，5S活動的實施，并不能靠員工的自發行為，而是帶有一定強制性的，員工在5S活動的實施過程中必須按照5S的執行標準來行事。所以，推行5S活動，我們在強調全員參與的同時，還必須有企業的高層自上而下地加以推動和監督。當5S推行到了一定的程度，不需要檢查和監督了，大家都能有條不紊地做好本職工作，這也便達到了自主管理的境界。

   5S的認識誤區一直困擾著我們SMT企業5S活動的順利實施，但這并意味著我們不能搞5S或搞不好5S，許多推行5S成功的范例，已經鮮明地證明了5S正以其強大的生命力在茁壯地成長，只要我們堅定信念，走出5S認識的誤區，就一定能夠讓5S在我們的辛勤澆灌下開出喜人的花朵。
海爾集團董事局主席張瑞敏曾經說過：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”5S是一項基礎性的現場管理活動，它是簡單的，但也是不容易的，只要我們SMT企業按照5S實施原則，遵循有效的推行步驟，循序漸進，持之以恒地開展5S活動，就可以杜絕資源和空間的浪費，降低生產成本，縮短交貨期，提升工作效率，提高產品的質量，改善企業面貌，最終為企業帶來源源不斷的經濟效益和社會效益，同時，為企業進一步開展TPM、六西格瑪和精益生產等管理活動打下堅實的基礎。